PERT ou GANTT, quel outil pour sa planification ?

Le PERT et le GANTT sont les 2 représentations les plus usuelles de planification utilisées par les chefs de projets.  Pourquoi 2 méthodes et d’où viennent-elles ?

Le diagramme de GANTT est historiquement le premier. Il doit son nom à Henry GANTT, contemporain de Taylor, qui l’a créé en 1903.  Henry GANTT travaillait alors sur l’optimisation de la production dans les usines.  Son objectif était de trouver une représentation permettant d’estimer les retards de la ligne de production. Connu sous le nom de diagramme barre, il représente les tâches et leurs enchaînements sous forme de barres de longueurs proportionnelles à leurs durées.

La méthode PERT est apparue 50 ans plus tard. Elle a été inventée en 1958, par la marine Américaine pour la planification du programme spatial POLARIS. Elle doit son nom à l’acronyme «Program Evaluation and Review Technology ». La méthode PERT a permis d’estimer et surtout d’optimiser de manière scientifique un projet constitué de milliers de tâches de durées aléatoires. Le diagramme le plus connu de la méthode PERT est le « réseau logique » ou diagramme d’enclenchement qui représente l’enchaînement logique de toutes les tâches du projet. Les outils informatiques de planification sont basés aujourd’hui sur les principes de calcul de durées de projets issus de la méthode PERT. Certains outils permettent également la représentation du réseau logique mais celle-ci est moins populaire que celle du diagramme de GANTT.

Pourquoi planifier ?

Telle une boule de cristal, un planning permet avant tout de prédire l’avenir et d’anticiper des événements à venir à la lumière du présent. Les chefs de projets n’étant pas tous des mages aux pouvoirs paranormaux, il leur faudra compter sur leur expérience ainsi que celle de l’équipe pour imaginer le futur.

En bref un planning va permettre :

• D’anticiper les dérives
• De valider la date de fin du projet.
• D’identifier les tâches critiques c’est-à-dire celles dont le retard entrainera le retard du projet.
• D’anticiper les dérives de délais et de coûts.
• De coordonner les actions en cours.

Comment constituer son planning ?

La constitution d’un planning se réalise en 8 étapes :

1. Analyser le projet et identifier les activités : l’organigramme des tâches.
2. Définir les contraintes d’enchaînement.
3. Estimer la durée des activités.
4. Tracer le diagramme d’enclenchement des activités (réseau PERT).
5. Calculer la durée du projet.
6. Calculer les marges et identifier le chemin critique.
7. Optimiser la durée du projet.
8. Établir le diagramme de GANTT et équilibrer les charges de travail.

Le résultat des étapes 1 et 2 est en général synthétisé dans un tableau des antécédents :

Ca tableau constitue les données d’entrées de la plupart des logiciels de planification et permet de tracer aussi bien le réseau logique que le diagramme de GANTT.

L’étape 3 constitue l’étape la plus critique de la démarche puisqu’elle fait appel à la capacité de projection dans le futur du chef de projet.

Notons que la durée doit toujours être donnée ou validée par « celui qui fait ».

Les durées sont des durées « normales » (« qu’il est raisonnable d’envisager ») et non le strict temps d’exécution. La méthode PERT permet d’attacher à chaque durée de tâche une loi de probabilité et d’estimer ainsi une loi de probabilité de durée du projet dans sa globalité. Sa mise en œuvre est toutefois délicate et ne se réalise que sur de très gros projets.

Etape 4 : Tracer le diagramme d’enclenchement des activités

L’élaboration du diagramme d’enclenchement des activités met en oeuvre la méthode des antécédents, dans laquelle les activités figurent sous la forme de rectangles, et les contraintes d’enchaînement sous la forme de flèches.

Etapes 5 à 8 : Procéder aux calculs de dates, de marges et à l’identification du chemin critique

Ces calculs font appel à la méthode du chemin critique (Critical Path Method) Cette méthode permet de calculer :

> Les dates au plus tôt et au plus tard de chaque activité : résultat de calcul de dates en partant respectivement de la date de début du projet et de sa date de fin au plus tôt.

> La marge totale de chaque activité : pour une activité, différence entre les dates au plus tard et au plus tôt. Le décalage d’une activité au-delà de sa marge totale remet en cause la date de fin de projet.

> La marge libre de chaque activité : pour une activité, différence entre la plus petite des dates de début au plus tôt des activités postérieures et la fin au plus tôt de l’activité. Le décalage d’une activité au-delà de sa marge libre remet en cause la date de démarrage de la première activité qui suit.

Le résultat le plus important de cette démarche est …

Le chemin critique du projet : l’ensemble des activités qui s’enchaînent en continu et dont la somme des durées est égale à la durée totale du projet.

Les activités du chemin critique n’ont ni marge totale, ni marge libre. Ce chemin critique est particulièrement surveillé par le chef de projet puisqu’un retard sur ce chemin entraine de facto un retard équivalent sur le projet. A contrario, une réduction de la durée du projet passe forcément par la réduction de la durée du chemin critique.

3 leviers s’offrent au chef de projet pour réduire la durée de son projet :

• Affecter des ressources supplémentaires, plus compétentes ou plus disponibles aux tâches critiques. Cette solution entraîne en général une augmentation du coût de la tâche, donc en conséquence du coût du projet.
• Optimiser l’articulation des tâches du chemin critique en parallélisant des tâches enchaînées. Par exemple, commencer la tâche « successeur » avant la fin de la tâche « prédécesseur ». Ces tâches sont dites en biseau. Cette solution entraîne en général une augmentation des risques.
• Réduire les tâches, voire en supprimer. Cette solution entraîne en général une diminution de la qualité (résultats attendus) du projet.

Pour aller plus loin sur le sujet : l’effet Dark Vador