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Votre projet risque-t-il de devenir obsolète ? Le syndrome de Boyard

Par le 22 juin 2015

1280px-Fort_Boyard

Un chantier qui n’en finit pas

Dès la fin de la construction de l’arsenal de Rochefort en 1666, il apparait nécessaire de se protéger contre les incursions anglaises. Un peu de triangulation : la portée des canons tirés de l’île d’Aix et de l’île d’Oléron étant trop faible, elle laisse ouvert un couloir de 3 000 m²… suffisant pour laisser passer les troupes de la perfide Albion.

Lorsque Louis XIV évoque l’idée d’installer un fort sur un banc de sable appelé longe de Boyard, le sang de Vauban ne fait qu’un tour : «Sire, il serait plus facile de saisir la Lune avec les dents que de tenter en cet endroit pareille besogne». Il en faudra plus pour dissuader le monarque.

Le projet est abandonné à plusieurs reprises, pour finalement être relancé par Napoléon, qui valide en 1803 la construction d’un cuirassier de pierre sur un enrochement. Un chantier pharaonique débute alors : des blocs de pierre extraits des carrières locales sont coulés… littéralement ! Car le résultat n’est pas celui escompté : les rochers s’enfoncent dans le sable sous leur propre poids.

Ajourné en 1809, après que les anglais aient détruit l’escadre de Rochefort, le projet redémarre en 1840, sous Louis-Philippe. Tirant quelques enseignements du passé, ce sont des caissons de chaux qui sont utilisés pour la construction du socle, achevé en 1848. Celle du fort lui-même prendra encore dix ans.

Les dimensions du bâtiment ont de quoi impressionner : 68 mètres de long, 32 mètres de large et 20 mètres de haut !

Censé être occupé par 250 soldats et armé de 74 canons (autant de pièces qu’un navire de guerre à trois ponts)… il n’en recevra pas plus d’une trentaine.

En effet, au milieu du XIXe siècle, les progrès de l’artillerie (canons à âme rayée, remplacement du boulet par l’obus) permettent de croiser le tir entre Oléron et Aix. Ce qui rend le fort, à peine achevé après des décennies de labeur, obsolète.

Il deviendra tour à tour prison militaire sous le Second Empire (accueillant des soldats prussiens et autrichiens, puis des prisonniers politiques de la Commune), proie des pillards une fois abandonné par l’armée en 1913, puis enfin demeure de l’inénarrable père Fouras !

Le syndrome de Boyard

On peut parler de syndrome de Boyard lorsqu’un projet met tellement de temps à se concrétiser qu’il devient obsolète une fois qu’il est terminé.

Nous pourrions être tentés de montrer du doigt certains gros projets SI qui engloutissent les budgets, les délais et les hommes. Il est vrai qu’ils sont particulièrement concernés par le paradoxe suivant :

  • Ils doivent souvent agréger la double complexité des exigences métier et de l’urbanisation du SI, qui génèrent du temps de développement étiré,
  • L’environnement métier et technologique dans lequel ils s’inscrivent évolue très rapidement.

Dit autrement : le temps de comprendre à quel besoin mon application doit répondre, le besoin s’est volatilisé ou ma techno est dépassée !

Mais ce sont potentiellement tous les projets qui sont concernés si, à un moment donné, leurs cycles de développement ne sont pas mis en cohérence avec le besoin auquel ils sont censés répondre.

La flottille est plus facile à manœuvrer que le vaisseau amiral

Une bonne pratique évidente mais souvent oubliée est de s’engager dans des projets courts !

Mieux vaut en effet chainer 3 petit projets de 3 mois qu’un gros projet de 9 mois :

  • Dans la mesure où son périmètre est réduit, la charge cognitive associée à un petit projet est plus facile à absorber par les parties prenantes : cela favorise son appropriation par les futurs utilisateurs et la prise de décision par les commanditaires.
  • Il est plus facile de susciter la motivation et l’engagement des équipiers sur un projet court,
  • Les dérives sur des projets courts ont des effets de bords immédiats et du coup, il n’est pas possible de dissimuler les difficultés rencontrées : il faut les traiter !

Cela suppose de travailler habilement le lotissement de projet pour que le premier projet délivre le cœur de la valeur attendue… car il est fort possible que les deuxième et troisième projets ne voient jamais le jour, ou soient complètement réorientés d’ici trois mois.

Dans le cas de Boyard, le besoin principal était d’empêcher les troupes anglaises de passer entre l’île d’Aix et celle d’Oléron. Une simple tour avec 30 canons, ou bien l’amarrage d’un bateau de guerre au même endroit auraient peut-être largement suffi.

A moins que… faire la paix soit le remède à tous les maux !

Je tiens à remercier Isabelle Baicry, qui m’a donné l’idée de cet article lors d’un Happy Learning Cegos.

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Alice FAURE-LOOSDREGT Il y a 2 années

J’adore les articles de François ! C’est l’été et ça nous aide à sortir la tête de l’eau … Tu nous en concoctes encore ?

Répondre
    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    @Alice : C’est comme le Fort Boyard, il a sorti la tête de l’eau à un moment donné ! Oui, d’autres articles en perspective pour l’été 🙂

Fabien RAYNAUD Il y a 2 années

Merci pour cet article très intéressant, et qui peut rappeler certains projets auxquels chacun a déjà participé.
Face à des projets de grande envergure, il est nécessaire de pouvoir délivrer des étapes intermédiaires viables et éviter ainsi « l’effet tunnel », et surtout s’assurer qu’au fil du temps, les besoins du projet initial sont toujours bien pertinents. Cela rejoint votre idée de découper le projet en lots ou sous-projets.
Autre façon de procéder : mettre davantage de ressources sur le projet pour en diminuer la durée. A la longue, un projet qui avance peu use aussi les hommes.

Fabien RAYNAUD
http://www.FabienRaynaud.com

Répondre
    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    @Fabien : complètement d’accord avec votre point de vue :-). Attention cependant à l’ajout de ressources sur le projet pour en diminuer la durée. Oui au fait de mobiliser une équipe réduite à temps plein, mais vigilance vs le fait d’ajouter de nouveaux équipiers à temps partiel, ce qui peut créer plus de complexité de coordination que d’efficacité :-).

    Fabien RAYNAUD Il y a 2 années

    @François : Oui tout à fait. Tout est affaire de dosage pour juger du nombre de ressources nécessaires. L’aspect « task force », s’il est bien expliqué, peut être une source de motivation pour le collaborateur pour qu’il s’investisse même sur un projet à durée bien déterminée.

    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    @Fabien : tout à fait. C’est un des facteurs clés de succès des projets gérés en Scrum : équipe dédiée sur période courte !

Cédric F Il y a 2 années

Excellent article, passionnant à lire.
Merci

Répondre
    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    @Cédric : merci pour ce feedback, et en avant pour le partage sans modération de cet article !

David C Il y a 2 années

Excellent article, et malheureusement tout à fait d’actualité.
Devrions nous renommer le fort Boyard en fort « SAP » ou l’inverse d’après vous ? 😉

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    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    @David : heu… joker, nous avons tous nos expériences de « forts » ! C’est intéressant de voir comment certains projets qui sont stratégiques et prioritaires en termes d’allocations de ressources s’enlisent tout simplement parce qu’ils sont trop gros et trop longs.
    Est-il possible de faire une tour SAP vs un fort ? 🙂

Stéphane Mercier Il y a 2 années

Salut François,
Bravo pour cet article ; j’en profite pour réagir 😉
« Une simple tour avec 30 canons, ou bien l’amarrage d’un bateau de guerre au même endroit auraient peut-être largement suffi »… C’est vrai mais s’ils avaient réfléchi ainsi nous n’aurions pas eu ce fort qui fait aujourd’hui le tour du monde avec ses émissions traduites en plusieurs langues, il permet de divertir de nombreux enfants/parents dans le monde, il contribue pour certains à donner aux associations, il fait connaître la France encore et toujours avec son immense patrimoine, la région profite de cette location.
Aussi, j’ignore comment les experts de la gestion de projet, vous nommez cela. Mais je peux juste constater que si le projet initial de ce fort a pris beaucoup plus de temps, il aura permis d’autres fonctions insoupçonnées à sa création.
Notre projet peut devenir obsolète à l’instant de sa pressumé finalité, mais l’homme ignore l’intelligence d’un autre qui pourra d’un projet non aboutie à temps en faire un sens à l’histoire.
Les exemples ne manquent pas. Je pense à cette société Russe Kusmi tea de 1867 racheté en 2006 par un français pour 500 000€ qui a sui renaître.
Aussi cela laisse un espoir, à de nombreuses fonctionnalités de SAP inutilisés à date, peut être que ces quelques lignes de codes permettront à un nouveau génie d’extraire des lignes de programme pour créer un programme plus humain …

Répondre
    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    Bonjour Stéphane,
    Merci pour cette réaction !
    C’est vrai, nous ne sommes jamais à l’abri d’une découverte inattendue, et il s’avère que certains projets qui n’atteignent pas leurs objectifs initiaux en atteignent d’autres !
    On pourrait parler de sérendipité, concept formulé par Horace Walpole en 1754.
    A noter cependant, comme le disait Pasteur, que « dans les champs de l’observation, le hasard ne favorise que les esprits préparés ».

Aurore JUNG Il y a 2 années

Merci François de me permettre de mettre un mot à un mode de fonctionnement trop souvent rencontré dans les projets.
Comme souvent, le fait de nommer les choses les fait exister… et permet du coup d’en être conscient pour leur trouver des solutions créatives, nouvelles, qui sortent du cadre dans lequel on avait pu s’enfermer.

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    François Debois

    François Debois Il y a 2 années

    @Aurore : Merci pour ce commentaire 🙂
    Complètement d’accord avec le fait de nommer les choses pour mieux les appréhender et mieux les traiter.