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Crédit ou procès d’intention : où en est votre projet?

Par le 4 mai 2015

Proces-dintention

Vous entendez régulièrement, avant de rencontrer un contributeur sur votre projet, les « on-dit » qui circulent sur lui : « il est assez borné et ne voit que ses enjeux métiers, tu vas avoir du mal avec lui », « il est issu des métiers de la qualité, c’est un maniaque », « elle se vexe pour un rien, sois très prudent avec elle »… Naturellement le son de cloche peut aussi être positif : « c’est un homme brillant, il a de belles réussites à son actif, c’est une chance de pouvoir le solliciter sur ce projet » « elle apporte un regard différent grâce à son expérience en Supply Chain », etc.

Parfois, vous constatez que vous êtes plutôt en phase avec les propos entendus. Il arrive aussi que l’expérience soit à l’inverse de ce que l’on vous avait ‘prédit’. L’acteur soi-disant « borné » va intégrer les enjeux d’un autre service parce que vous aurez su l’écouter, le contributeur présenté comme « réfractaire » va se mobiliser car un de ses irritants aura été levé, etc. La situation inverse se produit aussi…

Au final, vous êtes sans doute tenté de penser que ces propos, qui ressemblent à s’y méprendre à des préjugés, ne méritent pas qu’on s’y arrête. Et pourtant… Savez-vous que les ‘étiquettes’ associées aux acteurs de votre projet ont un impact sur la posture des uns et des autres, et par ricochet sur la performance collective du projet ? Autrement dit, vous avez tout intérêt à analyser ces idées préconçues pour influencer positivement la dynamique collective autour de votre projet. Le « crédit d’intention », outil issu de la sociodynamique, vous y aidera.

1 – Soyez attentif aux propos tenus sur certains acteurs en leur absence

Dans ce qu’il est convenu d’appeler un procès d’intention, on suppose qu’un projet va rencontrer des difficultés à cause de certains acteurs (ex. ‘ »il n’est pas issu du sérail, il ne comprendra pas notre contexte », « le projet est trop compliqué pour lui », « l’équipe est trop jeune », « ils ne sont pas motivés » etc.).

A l’inverse, le crédit d’intention consiste à nourrir un a priori favorable. Et à mesurer à quel point cet a priori a un impact significatif sur le capital de confiance, donc sur les logiques collaboratives et au final sur la performance du groupe de travail. A noter qu’on retrouve le même mécanisme dans l’apprentissage, qui a été démontré (l’effet pygmalion désigne l’impact d’un a priori favorable ou défavorable, suggéré à l’enseignant, sur la performance effective des élèves).

Arnaud Tonnelé évoque cet aspect circulaire de la relation, bien connu des systémiciens, et son impact sur la qualité de la coopération avec cette notion de « tennis relationnel » : si je fais confiance, je multiplie mes chances de récolter de la confiance en retour. Un pilote de projet se doit d’être vigilant sur cet aspect car de grandes grèves seraient à relier directement à ce processus !

2 – Faites le tri : crédits et procès d’intention fondés ou non ?

L’objet de l’outil est tout simple : il s’agit de discriminer les procès d’intention fondés et non fondés pour agir en priorité sur ceux qui peuvent nuire à votre projet, puis de voir comment développer des crédits d’intention en ligne avec la culture interne et avec votre projet.

Prenez par exemple le procès d’intention suivant : « si vous faites le pilote avec ce service, cela ne fonctionnera pas car ils ne sont pas engagés à 100% dans notre projet » à sur quoi cette affirmation est-elle fondée ? Attention : en sociodynamique, les acteurs qui émettent des critiques peuvent dans le même temps faire partie des constructifs et s’avérer de précieux alliés. Ce point renvoie ici à la fameuse « stratégie des alliés » en sociodynamique.

La même analyse est à faire pour chaque procès d’intention colporté sur les parties prenantes de votre projet. La clé sera de rester factuel et d’exclure le registre du jugement. Vous devrez ensuite voir avec qui vous pouvez « déconstruire » les procès d’intention qui nuisent à la dynamique collective.

Vous avez été mis au courant de certaines inimitiés entre plusieurs parties prenantes, et vous craignez que votre projet ne devienne le théâtre de règlements de compte si vous cherchez à influencer le regard des uns et des autres ? Il est clair que vous prenez un risque, mais de tels échanges auront le mérite de sortir des non-dits, qui entretiennent des conflits larvés –véritables gangrènes des projets. Au final, mieux vaut un différend qui débouche sur des alliances claires plutôt qu’une adhésion de façade toujours porteuse d’inertie sur un projet. Si vos efforts de mise au point débouchent sur des situations de négociation encadrées (le plus souvent hors de votre projet), la situation sera toujours plus saine qu’une « guerre froide ». Sans vous donner l’objectif de résoudre toutes les querelles ancestrales, osez aller au-delà des injonctions du type « n’essaie pas de changer la donne entre ces deux services, ils n’ont jamais pu s’entendre ».

3 – Nourrissez des crédits d’intention favorables à votre projet

  • Quels sont les crédits d’intention qui circulent déjà sur les parties prenantes de votre projet ?

Vérifiez qu’ils sont utiles, autrement dit qu’ils favorisent des échanges constructifs, mais aussi qu’ils vont dans le sens de la confiance dans les compétences de chacun pour faire de votre projet une réussite.

  • Avez-vous besoin de nourrir d’autres crédits d’intention, qui pourraient développer une posture de confiance mutuelle entre les parties prenantes ?

Prenons un exemple : le nouveau référent d’un processus, reconnu par tous comme l’expert idéal pour ce rôle, doute  de sa propre légitimité et clame à qui veut l’entendre qu’il n’est pas la bonne personne ?

Vous avez tout intérêt à échanger de manière informelle avec lui pour lui permettre de prendre de la distance par rapport à ce qu’implique cette responsabilité. Même si votre opinion sur la situation est faite (il a tort de manquer de confiance en lui, alors que son niveau d’expertise est bien au-dessus de la plupart de nos Process Owners), gardez-vous de la partager avec lui de cette manière ! Au lieu de le persuader qu’il est l’homme de la situation à coups de compliments dithyrambiques, vous allez le questionner à la manière d’un coach :

« En quoi crois-tu que tu n’es pas légitime ? Au fond, qu’est-ce qui te fait peur ? » etc. Creusez en reprenant ses propres mots, sans commenter ses propos par des jugements (même positifs). Lorsque vous aurez mis le doigt sur ses freins majeurs, la plus grande partie du chemin sera amorcée pour qu’il change son regard par lui-même. La prise de conscience qu’il aura eue grâce à vos questions sera ancrée davantage qu’avec une approche de persuasion éphémère. En douceur, vous pourrez alors glisser des messages ou des questions qui visent à le faire réfléchir et évoluer dans sa représentation. « Crois-tu vraiment que tu n’auras pas de soutien s’il arrive que tes préconisations soient perçues comme des ‘fantaisies qui visent à compliquer la tâche des autres’ ? Tu sais que c’est justement mon rôle de t’appuyer et de préparer les esprits pour que chacun soit dans une logique de coopération ».

  • Au final : faites la part des choses dans tout ce qui est colporté !

Concentrez votre énergie sur les procès d’intention susceptibles d’altérer la posture de coopération des acteurs clés pour votre projet. Assurez-vous que les crédits d’intention couvrent bien l’essentiel des compétences et conditions attendues par les différentes parties prenantes pour que la dynamique collective soit efficace. Renforcez le capital confiance du collectif chaque fois qu’un fait significatif peut être mis en avant pour illustrer la qualité de la coopération au sein du projet et ses résultats concrets.

Pour aller plus loin : Arnaud Tonnelé, 65 outils pour la conduite du changement

 

 

 

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fred Il y a 5 années

Bonjour, merci de me tenir au courant de vos nouveaux commentaires et a

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    Cecile Lemoine

    Cecile Lemoine Il y a 5 années

    Bonjour, en principe vous pouvez activer une option vous permettant d’être informé chaque fois qu’un commentaire est posté. Bien à vous,

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