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Le Titanic : un désastre de management de projet

Par le 21 septembre 2015

Original caption: 4/15/1912-Photo of the Titanic on its maiden voyage.  This was the trip on which it sunk.   Filed 2/21/1938. ca. April 1912

Photo du 15 avril 1912 du Titanic lors de son voyage inaugural.

Vous connaissez tous la terrible histoire du Titanic, le navire anglais qui coula lors de son voyage inaugural entre Southampton et New York en 1912, provoquant la mort de plus de 1500 passagers.

Que peut-on apprendre de ce naufrage ?

Dans son ouvrage “Titanic Lessons in Project Leadership“, Ranjit Sidhu, une consultante qui a réalisé des recherches extensives sur le Titanic, a identifié comment le manque de communication, de leadership et de travail d’équipe ont pu provoquer ce désastre.

Un casting de choix

Commençons par un tour d’horizon des personnages en présence dans le projet afin de comprendre quels types de jeux de pouvoirs se sont produits au moment de prendre des décisions.

Il y avait donc Bruce Ismay (président de la White Star Line), Lord Pirrie (président des chantiers navals Harland and Wolff), J.P. Morgan (banquier américain qui a financé la formation de la  International Mercantile Marine Company, compagnie mère de la White Star Line), Alexander Carlisle (ingénieur en chef du projet à Harland et beau-frère de Pirrie), Thomas Andrews (successeur de Carlisle), Captain Smith (capitaine du Titanic).

Il est forcément insubmersible, c’est un Olympic

Dès le démarrage du projet, le mantra proclamant que la ligne de bateaux Olympic serait insubmersible a été créé du fait de certaines caractéristiques qui, en effet, rendaient les bateaux plus sûrs que d’autres à l’époque, ainsi que plus grands et plus luxueux. A partir du moment où le caractère insubmersible était posé comme une certitude, il n’était plus question de réévaluer certaines hypothèses, d’oser faire passer certains messages, ou de questionner certaines décisions.

Des divergences sur les objectifs prioritaires

Pour certains des personnages (Carlisle et Andrews), la sécurité était l’objectif prioritaire, au point que lorsqu’il fut décidé de réduire le nombre de canots de sauvetage par rapport aux critères des ingénieurs, Carlisle a démissionné comme ingénieur en chef du projet et quitté Harland en dépit de ses relations de parenté avec le président.

Pour les autres personnages de l’histoire, l’accent était mis sur la taille ou le luxe: une vaste salle à manger, vues imprenables depuis les cabines (pas perturbées par des canots de sauvetage, par exemple), etc. Les jeux de pouvoirs, la pression financière sur le projet, les délais associés à la fois au départ de Southampton et à l’arrivée à New York, l’image à préserver devant la presse, etc…  Tout cela a conduit à prendre des décisions au détriment de certaines caractéristiques techniques vitales (réduction et placement hasardeux des canots de sauvetage), des opérations de fabrication (avec des changements de rythmes de plus en plus nombreux en raison du retard causé par la réparation de l’Olympic au même chantier naval), des décisions opérationnelles (telles que le peu de temps accordé aux essais en mer du navire…), etc.

Autant d’éléments qui ont contribué à réduire progressivement la sécurité du voyage.

Des problèmes de dernière minute

Selon la fameuse loi de Chirac (« les emmerdes, ça vole en escadrille »), des problèmes de dernière minute se sont ajoutés à la catastrophe : des jumelles disparues (en raison du départ d’un membre de l’équipage qui les détenait), une corde plus courte pour effectuer des tests de glace, des messages d’alerte radio du bateau Californian considérés insuffisamment prioritaires par les opérateurs pour être portés sur le pont principal …

La fin de l’histoire est bien connue.

Combattre l’effet d’ancrage

Quels enseignements en tirer pour nos projets ?

Comme pour le Titanic, le lancement de nombreux projets repose sur une assertion initiale (ex : « ce navire est insubmersible », « les utilisateurs en ont besoin », « le marché américain veut de ces produits »…) qui, si elle n’est pas challengée et étayée par des faits dès le démarrage, risque de s’imposer comme une norme indiscutable.

Pire, cet « effet d’ancrage » (dans le sens où on ancre une représentation très profondément dans l’imaginaire collectif des parties prenantes du projet) peut conduire à des prises de décisions contraires à l’intention initiale !

L’image du Titanic insubmersible a été tellement fixée dans les mentalités qu’on a pris des décisions qui pouvaient compromettre la sécurité et le caractère insubmersible du navire.

« Qu’est-ce qui prouve qu’il est insubmersible ? », « le sera-t-il dans telles conditions ? », « que privilégie-t-on : insubmersibilité ou luxe ? ».

Le doute et la remise en cause des vérités posées comme telles sont donc des amis précieux du chef de projet.

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François ABBO Il y a 5 années

Merci de cette analyse.

La transposition de ce raisonnement à la préparation de certaines stratégies industrielles, commerciales ou politiques éviterait de voir les yeux s’écarquiller sur des échecs … inattendus !
« Too big to fail » pensait-on à Wall Street en 2008 avant la crise de Lehman Brothers.

Arrogance, paresse et déni de réalité sont de mauvaises prises de risques !

Répondre
    François Debois

    François Debois Il y a 5 années

    @François : oui, on confond souvent audace et arrogance, et cette dernière est bien mauvaise conseillère !

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