Après les échecs du Titanic et de Fort Boyard, quels enseignements peut-on tirer d’un projet réussi, en l’occurrence l’organisation des Jeux Olympiques de 2012 à Londres ?
Voici quelques retours d’expérience issus de l’Olympic Delivery Authority (ODA), l’autorité publique en charge de la livraison de l’infrastructure, de la conception et de la construction des immeubles, des transports des London 2012 Olympic Games.
2+4+1
La loi de Pareto joue à plein régime sur ce type de projet. 80% de la valeur étant gagnée à 20% du temps du projet, il était essentiel que les étapes d'initialisation soient bien menées.
Après la désignation de Londres pour l’organisation des JO de 2012, l’ODA a donc annoncé un plan autour du leitmotiv suivant : « 2+4+1 » :
- 2 ans d’organisation/planification/chiffrage ;
- 4 ans de construction (y compris démolition initiale de certains bâtiments) ;
- 1 an de tests.
Des thèmes stratégiques pour obtenir l’adhésion
Au-delà des objectifs de performance, de coûts et de délais, plusieurs thèmes stratégiques transversaux ont été identifiés dans le projet : accroître la santé et la sécurité des travailleurs (avec un niveau d’exigence 10 fois supérieur à celui habituel au Royaume-Uni), respecter l’environnement (lobbies locaux, Greenpeace, WWF…), incarner l'égalité (genre, race…), développer les talents (création d’un compagnonnage lié aux contrats avec les fournisseurs), etc.
L’emphase a été mise sur la santé et la sécurité, avec un cadre de collaboration très ouvert avec les fournisseurs. L’ODA leur a indiqué qu’elle accueillerait toute initiative qui améliorerait la sécurité.
Les effets ont été importants : moins de turnover, meilleure productivité, meilleure ambiance de travail, etc.
L’empowerment plutôt que le micromanagement
Quelques chiffres qui donnent le vertige : 150 contractants de rang 1, 3000 de rang 2, 47000 personnes travaillant sur le projet !
Etant donné le caractère court-termiste du projet, c’était un vrai challenge d’attirer et de fidéliser des talents, de les motiver et de les inspirer.
Il a donc été décidé de travailler dans une logique d’empowerment maximale, permettant à chacun d’agir et de prendre des décisions dans sa zone de responsabilité : « Let the partners deliver ».
Lorsque certains sujets avaient été sous-estimés (exemples : système pour permettre aux handicapés d’accéder aux piscines), l’ODA a fait confiance à la capacité d’innovation de ses fournisseurs.
Manager les risques du projet
Dès le démarrage du projet, l’ODA a veillé à ce que les aspects documentaires concernant les autorisations de construction soient bien gérés.
Cela a permis d’éviter les arrêts intempestifs de chantiers pour des raisons administratives.
Le projet a aussi su saisir les opportunités qui se présentaient à lui : dans la mesure où le budget avait été prévu avant Juin 2007 et où l'achèvement du projet a duré de 2007 à 2011, la plupart des coûts avaient été surestimés (l'inflation s’est révélée moins importante que prévue, la bulle immobilière attendue dans l'Est de Londres n'a pas eu lieu, etc.). Cela a généré un impact positif sur le budget du projet.
Bien sûr, tout n’a pas été rose, et les 6 derniers mois se sont traduits par une activité de contrôle intense (retour du micromanagement !) pour assurer la livraison.
Et vous, que pensez-vous de ce projet ?
Appliquez-vous une règle de type 2+4+1 sur vos projets ?
