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Gestion multi-projets : il faut parfois s’autoriser à dire non

Par le 11 avril 2016

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Vous êtes engagé sur plusieurs projets en parallèle, et votre emploi du temps est déjà bien rempli. Votre manager entre soudain dans votre bureau, et vous annonce : « il y a un nouveau projet stratégique, j’ai besoin de toi ! ».

D’un côté, le plaisir de s’engager dans une nouvelle aventure ou de collaborer avec de nouvelles personnes, la fierté de se sentir désiré par l’organisation, l’enjeu stratégique et/ou le caractère d’urgence de la demande peuvent vous conduire à accepter.

Mais de l’autre, une petite voix vous dit qu’il y a un risque non négligeable que ce projet supplémentaire perturbe fortement votre organisation actuelle et les autres projets en cours.

3 questions à vous poser avant de vous lancer

Est-ce que c’est vraiment un projet, et si oui, quel en est la maturité/le périmètre ?

L’enjeu est ici de dimensionner le niveau d’effort demandé. Êtes-vous dans une phase d’émergence qui va supposer beaucoup de réunions de cadrage avec de multiples parties prenantes, ou bien dans une phase d’exécution qui va se traduire par de la production de livrables et des réunions d’avancement ?

Une bonne pratique consiste à ramener la charge de travail estimée à l’échelle de la semaine, afin de faciliter la prise de conscience (la notre et celle de nos interlocuteurs) de l’investissement à réaliser : est-ce qu’on parle de 0,5 jours (pour ma part, je ne descends jamais en-dessous) ou de 2 jours par semaine ?

Qu’est-ce qui fait qu’on a pensé à vous ?

Quelle est l’expertise attendue : est-ce une expertise technique, ou alors un talent de coordination ?  Ou alors… vous étiez la seule personne disponible ? J

S’il est très plaisant de se sentir unique, il est déplaisant pour le projet d’avoir un Bus Factor de 1 à cause de vous !

En imaginant que vous ne soyez pas disponible, quelle serait la meilleure personne pour contribuer à ce projet ?

Est-ce opportun de le faire maintenant ?

Existe-t-il des synergies avec d’autres projets en cours ou bien l’intégration de ce projet risque-t-elle de fragmenter votre activité ? (en vertu de la loi de Carlson et du coût de switch).

Les différentes alternatives

Dites « oui » ! Dans certains cas, les planètes s’alignent totalement, certains projets sont en train de se terminer, ce qui va vous libérer du temps… Bref, ça tombe bien !

Sollicitez/proposez un arbitrage de priorités entre projets : « je travaille 2 jours par semaine sur l’activité courante, 1 jour sur le projet A, 1 sur le projet B, 1 sur le projet C. Le projet D que tu me proposes me prendra 1 jour par semaine. Lequel est prioritaire ? ». Attention là encore au coût de switch (non pas à la maille de la tâche, mais à celle du projet) : le fait d’arrêter un projet temporairement pour le reprendre dans un mois peut être extrêmement toxique. Vous pouvez utiliser la matrice d’Eisenhower pour faciliter la prise de décision.

Négociez les délais : l’importance d’un sujet est toujours relative, mais l’urgence peut s’objectiver : qu’est-ce qui se passerait si on démarrait ce projet dans 2 mois plutôt qu’aujourd’hui ? Qu’est-ce qu’on y gagnerait et qu’est qu’on y perdrait ?  Idéalement, il vaudrait mieux prendre un peu de temps pour terminer un petit projet en cours avant d’en faire entrer un nouveau dans votre portefeuille.

Négociez le périmètre : raisonner en mode « Lean Start Up » pour identifier le « Minimum Viable Product » à fournir. Il s’agit donc de distinguer le « must have » du « nice to have », et proposer de ne faire que ce qui est essentiel pour livrer une solution viable, et laisser l’accessoire de côté. Cela peut être valable pour ce nouveau projet ou pour le recadrage de périmètre d’un projet en cours.

Négociez les moyens/votre disponibilité : proposer une contribution temporaire, en mentorant éventuellement une personne qui pourra prendre votre suite.

Si aucune alternative ne vous semble viable, sachez tout simplement dire « non ». Il vaut mieux se focaliser sur quelques projets et les terminer plutôt que d’engorger le portefeuille de multiples projets qui n’aboutiront jamais et entretiendront un sentiment d’inefficacité individuelle et collective.

Dans tous les cas, autorisez-vous à prendre un temps de réflexion avant de donner votre réponse. Cela vous permettra de poser tranquillement l’ensemble des alternatives et de proposer la bonne solution. Et cela acculturera vos interlocuteurs au fait que vous n’êtes pas mobilisable dans l’instant sur tout nouveau projet.

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Fabien RAYNAUD Il y a 5 années

Bel article qui démontre bien la nécessité de comprendre le projet (sa finalité, pourquoi vous, etc.) ainsi que la phase de négociation pour savoir sur quels critères on peut jouer (délai, nombre de ressources, etc.)

Il faut toujours savoir ce à quoi on renonce quand on dit « oui ».

Cordialement,
Fabien RAYNAUD
http://www.FabienRaynaud.com

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    François Debois

    François Debois Il y a 5 années

    @Fabien : merci pour cette belle expression « il faut toujours savoir à quoi on renonce quand on dit « oui » « . C’est extrêmement puissant pour faire évoluer nos représentations, car effectivement, quand on dit « oui » à un nouveau projet, cela va avoir des effets de bord sur les autres projets, et potentiellement nous empêcher de réaliser certaines choses.

Pierre PORTES

Pierre PORTES Il y a 5 années

Un dicton célèbre … Trop de projet tue le projet 😉

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