Remotiver un membre de son équipe projet

Une décision qui tarde, un autre équipier en retard malgré des relances, un chef de projet insuffisamment à l’écoute, un responsable hiérarchique qui se désintéresse du projet, trop peu de moyens, le sentiment d’être seul face à une tâche immense, etc…

Bref, les raisons de se démotiver pour un équipier sont légion ! Et l’équipier n’a pas toujours en lui les ressources pour se remotiver. De plus, il ne dit pas toujours clairement ni qu’il est démotivé, ni de quoi il a besoin pour se remotiver. Dans ces conditions, le chef de projet doit d’abord s’apercevoir de cette démotivation puis agir pour tenter de « renverser la vapeur ».

• Des retards répétés
• Manque de participation +/- progressif
• Réflexions pessimistes « On n’y arrivera pas », « On n’a pas les moyens », « Les délais sont trop courts », « On n’est pas aidé »,…
• Des dispersions en réunion (mails persos, appels téléphoniques…)
• Des signes d’agressivité
• Manque de concentration
• Des signes de relâchement (dans la qualité du travail fourni, dans l’expression, dans l’attention,…)
• Irritabilité
• Attention excessive sur des détails
• Et, bien sûr, une demande de se désengager du projet

Cette liste n’est pas exhaustive. Un chef de projet attentif pourra quelquefois discerner dans le langage verbal (les mots utilisés), para-verbal (un changement de ton, un rythme différent, des expressions inhabituelles) ou non-verbal (une posture avachie, un regard fuyant) une lassitude qui l’alertera sur une démotivation possible.

Deux écueils à éviter

Le premier écueil pour le chef de projet est celui de l’interprétation. Il est parfois difficile de distinguer la  démotivation. Un travail bâclé de l’équipier peut être dû à de la fatigue, une surcharge temporaire de travail, une préoccupation personnelle ou une simple incompréhension sur le travail à fournir. Une attitude inhabituelle peut être interprétée comme un signe de démotivation alors qu’elle ne l’est pas. Comprendre qu’il y a effectivement une démotivation d’une part, et en comprendre le sens d’autre part sont les deux aspects de cet écueil.

Le deuxième écueil est de ne rien faire en se disant que « ce n’est pas grave, il va se ressaisir, c’est juste un mauvais moment ». Pour le chef de projet, la peur de créer un problème alors qu’il n’y en a pas, la peur de passer pour une personne excessivement inquiète ou encore la peur de la confrontation en face à face risquent de l’empêcher de traiter la situation. Ces peurs peuvent l’amener à minimiser l’importance de la démotivation. Elles deviennent des excuses pour ne rien faire.

Comment agir ?

La rencontre

La première attitude est de partager notre perception avec l’équipier concerné. Le bénéfice de cette rencontre est de clarifier la situation, d’identifier le problème. Il ne s’agit pas de l’accuser mais d’exprimer son ressenti. Y a-t-il vraiment démotivation ?

Si c’est le cas, il arrive souvent que cette initiative suffise. Pour l’équipier, le fait de verbaliser et de réfléchir à sa démotivation est déjà le début de la résolution du problème. L’intérêt que vous lui portez et que vous lui montrez par cet échange va jouer comme un vrai « remontant ». De plus, évoquer ses difficultés représente pour l’équipier un bon moyen de prendre du recul par rapport à elles et de les reconsidérer de manière plus légère.

D’autre part, et c’est le cœur même de la problématique, la motivation d’un individu ne peut se faire qu’avec lui. Il serait utopique, voire contre-productif, de vouloir motiver quelqu’un « malgré lui ». En parler avec lui, c’est aussi réfléchir ensemble à ce qu’il peut faire pour en sortir.

Dans tous les cas, l’initiative de la rencontre est de la responsabilité du chef de projet.

Après cet échange, plusieurs leviers peuvent être explorés.

Le levier de la tâche

• Apporter de la variété à une tâche trop répétitive.
• Redonner du cadre, des règles, des devoirs. Des objectifs trop flous ont pu provoquer un découragement ou un sentiment d’insécurité.
• Redonner du sens à la tâche, rappeler ses enjeux.
• Déléguer une tâche plus large permettant de mieux en percevoir la finalité.
• A l’inverse, recentrer et redécouper la tâche (perçue trop compliquée ou trop risquée par le contributeur) en pas à pas.
• Impliquer davantage sur certaines tâches permettant d’avoir une vision d’ensemble du projet : collaborer à la construction du planning, élaborer les comptes-rendus de réunion, etc.
• Changer de tâche si nécessaire.
• Donner de la méthode, développer une compétence, pour mieux la maîtriser.

Le levier du développement personnel

• Valoriser ses réussites antérieures.
• Donner des signes de reconnaissance et de confiance.
• Lui demander ses propositions.
• Rappeler son rôle et bâtir ensemble une façon différente de respecter son engagement.
• Lui proposer un break : pause, vacances,…
• En entretien, l’inviter à aller au bout de l’expression de ses émotions.
• Prendre le temps d’établir des moments de discussion informelle.
• Etudier les possibilités de formation, de développement de ses compétences.
• Revenir à un style de management plus sécurisant, plus accompagnateur.

Le levier de l’organisation

• Revoir périmètre et objectifs de sa contribution (davantage d’intérêt, de challenge, de sécurité, de nouveauté…)
• Recontractualiser : nouvelle planification, nouveaux engagements
• Changer l’organisation : horaires, lieux de réunion, tableaux de bord …
• Redéfinir des priorités pour lui, pour l’équipe (dans la mesure où sa démotivation peut être un symptôme de démotivation possible pour l’ensemble de l’équipe)
• Envisager d’autres modalités de contribution (télétravail par exemple)
• Avoir un espace de travail apaisant, rangé, calme.
• Donner des compensations, des contreparties : une marge de manœuvre plus grande, des facilités d’accès à des lieux, des personnes…

Le levier de l’équipe-projet

• Proposer de travailler en binômes.
• Team building : organiser une activité collective.
• Augmenter le travail de groupe : organigramme des tâches, diagramme d’enchainement des tâches…
• Proposer plus d’ouverture vers le reste de l’entreprise ou vers l’extérieur : benchmarking, recherches, etc.
• Faire réfléchir l’équipe au mode de fonctionnement : ce qui marche bien, ce qui marche moins bien, faire trouver des solutions d’amélioration collective
• Favoriser l’émulation et l’engagement collectif en réunion

Bien entendu, le chef de projet veillera à anticiper ces moments de démotivation inévitables par

• Les bons conseils que donnera le responsable hiérarchique du contributeur. Il le connait bien et saura vous guider dans les erreurs à éviter et les manières à employer. L’engagement d’un équipier est toujours un « jeu à trois » : chef de projet, équipier et responsable hiérarchique de l’équipier.
• Les règles du jeu instaurées dès la réunion de lancement par un système de communication et un état d’esprit de confiance et d’entraide
• Des relations de franchise et d’écoute réelle où le chef de projet accueillera et acceptera les moments de démotivation propres à toute construction humaine, du moment qu’ils ne « s’éternisent pas ».

« N’essayez pas de devenir un homme qui a du succès. Essayez de devenir un homme qui a de la valeur. » – Albert Einstein