La plupart des projets se managent en mode hybride, combinant des caractéristiques de l’agile et du mode traditionnel (cycle en V / prédictif).
Je propose de passer en revue 2 catégories de critères à analyser :
- La maturité de la gouvernance du projet et de l’organisation.
- La maturité du « client » du projet et des autres parties prenantes
Les critères liés à la maturité la gouvernance du projet et de l’organisation
Critère #7 : Maturité et support du sponsor / commanditaire et de la gouvernance pour l'approche agile
Beaucoup d’organisations ont des structures de gouvernance qui sont habituées aux modes traditionnels concernant la gestion de projet.
Pour les managers concernés, la réalisation du projet passe obligatoirement par la définition d’un « plan projet » précis puis une exécution du projet « conforme » au plan. Ce mode de pilotage de type "Plan & Control" est très rassurant pour ces instances de gouvernance. En effet, il est proche des pratiques managériales hiérarchiques habituelles de type "Command & Control" ancrées dans les organisations depuis le XIXème siècle.
Pour fonctionner efficacement en mode agile, les sponsors/commanditaires et les instances de gouvernance du projet doivent donc être ouverts. Ils doivent aussi être formés / sensibilisés à l'agilité :
- cycles courts,
- multiples livraisons,
- revues fréquentes,
- feedbacks
- adaptation en contexte,
- pilotage par la valeur...
En complément, les hiérarchiques des différentes entités contributrices doivent aussi s’approprier « l'état d'esprit agile » en matière de management. Il faut laisser aux membres des équipes projet un fort niveau d'autonomie, de délégation et de responsabilisation. Cette posture managériale de « servant leadership » est essentielle et pas toujours évidente en fonction de la culture et des individualités au sein du management.
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Critère #8 : Maturité de l'organisation pour fonctionner en modeprojet transversal et autonome
Quel que soit son mode d'exécution (prédictif, hybride, agile), le mode projet est par nature transversal. Il s’agit en effet d’une organisation temporaire regroupant des acteurs issus de différentes spécialités et / ou entités organisationnelles.
Dans certaines organisations, la mise en place du mode transversal peut être plus difficile (culture de « silos »). Dans ces contextes, on constate que le mode prédictif peut s'accommoder plus facilement d'une transversalité partielle. Par exemple, chaque acteur peut être responsable d'un lot / livrable tout en restant fortement lié au quotidien à son département / entité d'origine
Au contraire, le mode agile nécessite une transversalité totale impliquant une forte transparence, autonomie et coordination / interaction et même proximité entre les acteurs (stand-up meeting, rétrospectives ...).
Les critères liés à la maturité du « client » du projet et des autres parties prenantes
Critère #9 : Implication / disponibilité du "client" duprojet
La disponibilité et l’implication au quotidien du "client" du projet (ex, Product Owner en Scrum…) est un élément critique de succès du mode agile.
En mode prédictif, le rôle du "client" du projet est évidemment important. Cependant, il est moins sollicité au quotidien dans les phases de réalisation proprement dites.
Dans certain cas, le client peut être considéré comme « distant » sur différentes dimensions :
- faible disponibilité,
- éloignement géographique,
- faiblesse des moyens de communication,
- différences culturelles et/ou linguistique,
- contraintes contractuelles …
Dans ces situations un mode agile « pur » fonctionnera difficilement.
A lire >> Les parties 1 et 2 de cette blogsérie peuvent aussi vous intéresser :
- Les avantages et inconvénients des pratiques traditionnelles, agiles et hybrides
- Prédictif, agile, hybride : faut-il choisir ?
Critère #10 : Niveau de sensibilité des parties prenantes (dont les "utilisateurs") au mode agile
Pour mettre en œuvre l'agilité, les personnes / entités qui sont impactées ou se sentent impactées par le projet doivent être sensibilisées au mode agile.
Par exemple, pour bien fonctionner en mode agile, les utilisateurs de la solution doivent comprendre les mécanismes des livraisons incrémentales et itératives avec leurs contraintes (faible visibilité, livraisons partielles...) et leurs bénéfices (feedback, adaptation...).
Dans le cas d’utilisateurs peu sensibilisés au mode agile ou simplement « distants » du projet (peu de communication, peu d’accompagnement du changement …) il peut être plus efficace de limiter la fréquence de livraison du projet. Il faudrait procéder de manière plus classique par phases, par lots … associées à des campagnes de communication et de formation classiques.
Au-delà des utilisateurs proprement dits, ce peut être aussi des parties prenantes externes au projet qui peuvent être dans l’incompréhension vis-à-vis de l’approche agile. Ces parties prenantes peuvent alors opposer une résistance potentielle au projet (par exemple : élus et résidents pour des projets impactant les territoires).
Critère #11 : Adaptation du cadre contractuel au mode d'exécution prédictif ou agile
Pour les projets "vendus" par une société "réalisatrice" à une autre société "cliente", les modalités contractuelles habituelles sont souvent basées sur un engagement de résultat.
Ce type de contractualisation est souvent fortement suggéré, voire imposé par les services achats qui peuvent être peu habitués aux approches agiles.
Le mode "au forfait" est bien adapté à l'approche prédictive qui est basée sur un cahier des charges contractuel et des spécifications normalement précises.
En revanche, l'approche agile requiert idéalement des modalités contractuelles adaptées comme un mode "régie" avec par exemple la prise en compte d'indicateurs de performance : bonus / malus sur la vélocité, etc. Cependant, de plus en plus d’organisations adaptent leur contractualisation « au forfait » pour permettre une exécution en mode agile.
A suivre, dans le prochain article :
Vous trouverez la suite des critères d’analyse à prendre en compte pour adopter la meilleure approche prédictive, agile et hybride.
