Management de projet : le vocabulaire et les définitions qu’il faut connaître

Par Thierry Defendi le 11 mai 2021

Le management de projet met en œuvre des notions spécifiques qu’il est important pour tout acteur de projet de connaître et de partager. Et comme la littérature sur le sujet cache mal de nombreuses approximations et confusions, il nous est apparu utile de revenir sur les notions clés du management de projet.

Plusieurs partis pris ont prévalu à la rédaction de ce glossaire :

Limiter le choix des notions abordées, à celles qui nous paraissent les plus importantes et les plus utiles.
Des définitions qui se concentrent sur l’essentiel.
Une grande liberté dans la rédaction des définitions, volontairement atypiques, afin de rafraîchir des notions encore trop souvent mal comprises.

Pour faciliter votre navigation, les différentes notions ont été regroupées en thématiques globales.

L’enjeu de ce glossaire étant de participer à développer et diffuser le plus largement possible la culture projet, nous espérons que vous apprécierez la visite et que vous en recommanderez le partage.

La philosophie du management de projet

Projet

Fondamentalement, un projet se distingue des activités récurrentes de l’entreprise, en ce sens qu’il est unique, limité dans le temps (avec une date de début et une date de fin) et transversal (mobilisant des métiers et compétences différentes).

Agile

Pour faire face aux changements permanents qui impactent les projets tout au long de leur réalisation, il a été conceptualisé au tournant des années 2000 une alternative pour faire de ces changements, non plus des menaces, mais des opportunités.

Lorsque les développements peuvent être réalisés indépendamment les uns des autres, comme autant de produits finis, il n’est plus nécessaire de se lancer dans des projets de longue haleine qui seront vulnérables aux changements du contexte et des besoins. Les développements peuvent être réalisés sur des périodes courtes (de l’ordre de quinze jours à un mois) et de manière incrémentale ou itérative, chaque nouveau développement étant décidé en fonction des circonstances et des intérêts du moment.

Point d’attention important, certains projets se prêtent à cette approche et d’autres pas. Lorsque le livrable final est composé de sous-ensembles dépendants les uns des autres, le projet ne peut être agilisé au sens défini ici.

Par exemple, la construction d’un avion n’est pas agilisable au sens strict, car chaque composant n’est pas un produit fini (les ailes toutes seules ne peuvent pas voler).

En revanche, le développement d’un site web se prête parfaitement à une approche agile. Cette méthodologie a donné lieu à de nombreux référentiels aujourd’hui mis en œuvre dans tous les secteurs d’activité, en particulier dans le domaine de l’informatique.

QCD

Cet acronyme présente les trois dimensions clés du projet :

Q : pour Qualité. Signifie que les résultats produits doivent être conformes aux attendus.
C : pour Coûts, au sens large (RH, €, Logistiques). Signifie que les ressources mobilisées par le projet doivent respecter les allocations (budget).
D : pour Délais. Signifie que le projet doit respecter les échéances contractuelles, à savoir l’échéance de fin et les jalons intermédiaires.

La notion d’objectif dans un projet est mise en œuvre à deux niveaux. Au sens strict, l’objectif est le résultat final attendu (sous forme de livrable), et plus largement il représente le respect des engagements QCD, en intégrant les exigences sur les coûts et les délais.

Pilotage

Le pilotage a pour vocation à prendre les décisions utiles au traitement des alertes menaçant l’atteinte d’objectifs prédéfinis.

Le pilotage s’inscrit donc dans un processus bouclé, du type : Suivre > Alerter > Décider > Agir. Ce processus est à mettre en œuvre à tous les niveaux du projet. Àce titre, chaque responsable au sein d’un projet doit prendre à sa charge les initiatives de pilotage correspondant à ses attributions.

Prédictif

Fondamentalement, tout projet oblige à se fixer des objectifs de résultats à terminaison et des objectifs de moyens pour y parvenir.

Avec le développement des méthodes agiles, qui mobilisent des modalités de réalisation tout à fait spécifiques, il s’est avéré utile de distinguer les projets ne mobilisant pas ces méthodologies.

L’usage retient le terme « prédictif » pour identifier les projets réalisés de manière « traditionnelle », c’est-à-dire en projetant à l’avance de manière prédictive l’ensemble des développements à réaliser pour aboutir aux résultats à terminaison. Par convention, les méthodes agiles sont ainsi présentées comme une alternative au mode prédictif.

Programme

Un programme est ensemble de projets concourant à un même objectif. C’est un « méta projet » et à ce titre, il doit donner lieu à un comité de pilotage spécifique et à la nomination d’un directeur de programme (super chef de projet).

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Les acteurs du management de projet

Chef de projet

Mandaté par le commanditaire du projet, le chef de projet est garant de l’atteinte des objectifs QCD. Il est le représentant de la Maîtrise d’œuvre. Il est le responsable de l’équipe projet et est invité aux comités de pilotage, animés par le commanditaire.

Commanditaire

Le commanditaire est la personne physique qui incarne la commande du projet.

Il est garant de la valeur apportée par le projet et de sa contribution aux objectifs stratégiques de l’organisation. Il doit être positionné en conséquence dans l’organigramme, avec un rang de directeur.

À ce titre, il assume au premier chef tous les arbitrages concernant les alertes QCD et enjeux du projet (qualifiées d’alertes stratégiques). Il anime le comité de pilotage.

Au sens du RACI, il est le responsable du chef de projet et légitime officiellement ce dernier dans son rôle. La relation entre le commanditaire et le chef de projet est de nature contractuelle (matérialisées par la fiche de cadrage projet validée) et non hiérarchique. On qualifie cette relation de « fonctionnelle ». La relation entre le commanditaire et le chef de projet doit être consentie, directe et sans intermédiaire.

Équipe projet

L’équipe projet est réuni autour du chef de projet, sous son autorité fonctionnelle, l’ensemble des principaux responsables de la réalisation du projet, à savoir l’ensemble des responsables de lots au sens de l’Organigramme des Tâches du projet (WBS en anglais).

L’équipe projet a vocation à se réunir lors de comités de projet (coproj en abrégé), appelés aussi dans certaines organisations comités de suivi (cosui en abrégé). Ces comités ont pour vocation de suivre et piloter la réalisation opérationnelle du projet et délivrent une mise à jour du planning, du budget et des risques. La fréquence de réunion de ces comités est de l’ordre de la semaine, avec des écarts dans un sens ou dans l’autre pouvant être plus ou moins importants suivant les projets. Une bonne pratique est d’organiser ces comités au même moment de la semaine, créant ainsi un rituel périodique qui rythme l’avancement du projet.

Maîtrise d’ouvrage (MOA en abrégé)

C’est le client du projet et propriétaire de « l’ouvrage ». La MOA est représentée au premier chef par le commanditaire du projet, entouré du comité de pilotage. En tant que client, la MOA assume la commande et la valeur du projet et a toute latitude pour fixer les termes de la commande et décider d’éventuels changements au cours du projet.

Maîtrise d’œuvre (MOE en abrégé)

C’est le réalisateur du projet et engagé à respecter le QCD de la commande. La MOE est représentée au premier chef par le chef de projet, entouré de l’équipe projet.

Parties prenantes

Ce sont l’ensemble des individus ou de collectifs d’individus ayant un intérêt direct ou indirect au regard du projet. À ce titre, il faut penser à concerner toutes les personnes qui pourraient être impactées, même indirectement, par le projet. Cela se traduit dans certains projets, par l’intégration effectives dans le projet d’acteurs représentant la société civile, dans l’environnement du projet.

Sponsor

Dans le jargon projet, le commanditaire est communément appelé sponsor du projet. L’utilisation de ce terme souligne que c’est la personne qui assure le « financement » du projet (au sens large, en incluant les allocations de ressources RH).

Dans certaines organisations, le sponsor et le commanditaire sont deux personnes distinctes. L’important pour le chef de projet est d’avoir un interlocuteur unique pour les arbitrages stratégiques.

Les outils du management de projet

GANTT

C’est le nom de l’outil qui matérialise le planning, quel que soit le niveau de détail de ce dernier. Ce modèle de représentation typique d’un planning a été publié au début du siècle dernier par Henry GANTT, collaborateur de F.W. Taylor.

Cahier des charges du besoin

Il ne peut y avoir de projet sans besoin, mais il peut y avoir des besoins qui ne donnent pas lieu à un projet.

À ce titre, l’expression des besoins est nécessaire et non suffisante pour lancer un projet. Un usage courant confond le cahier des charges du besoin avec le cahier des charges du projet. En toute rigueur, le terme cahier des charges devrait être réservé au besoin (cf fiche de cadrage du projet).

La qualité de compréhension du besoin étant déterminante pour la réussite du projet, ce dernier est formalisé de manière structuré dans un document appelé cahier des charges du besoin. Le besoin n’étant par ailleurs pas à confondre avec sa solution, il est important de bien commencer par déterminer le besoin, avant d’identifier les solutions pour y répondre.

Fiche de cadrage

Ce document définit le projet. Il est de nature contractuelle entre le commanditaire et le chef de projet. Il est le document de référence fondamental du projet. Sa validation permet de lancer la phase de réalisation projet. On parle de « GO » projet. Elle a vocation à être présentée à l’ensemble des parties prenantes lors de la réunion de lancement du projet.

En cours de projet, toute évolution significative de ce document devrait donner lieu à la validation d’un avenant.

En fonction des contextes et des usages, ce document est aussi appelé : Fiche projet, Charte projet, Contrat de projet, Note de lancement. Dans certaines organisations, il porte un nom spécifique (note d’enclenchement …).

La fiche de cadrage doit mentionner les points suivants :

Les acteurs et les instances (les aspects de gouvernance peuvent être détaillé en annexe)
Le besoin dans son contexte
Les enjeux et les impacts
Les hypothèses et les contraintes
Les objectifs et le périmètre
La démarche et les livrables
Les ressources (RH, €, Logistique)
Les risques et les opportunités

Organigramme des tâches (WBS en anglais)

Cet outil de gestion de projet a vocation à présenter de manière structurée l’ensemble des activités d’un projet.

Cette structure permet l’attribution des rôles et des responsabilités pour l’ensemble des acteurs du projet, avec l’outil RACI. Il permet aussi une définition précise du budget et du planning.

Construire un OT amène à décomposer le projet en un certain nombre de lots de travaux, eux-mêmes décomposés en activités et en tâches. Les responsables des lots de travaux constituent l’équipe projet, avec à sa tête le chef de projet qui est responsable du lot de management du projet, qui est un lot transversal aux autres lots du projet.

P.E.R.T.

Cet outil permet de définir les logiques d’enchainement des tâches, sur la base d’hypothèse à convenir. Il permet aussi de déterminer les marges de chaque tâche (marges libres et marges totales) et donc d’identifier les tâches critiques qui constituent le chemin critique du projet, à savoir l’enchainement le plus long qui détermine la durée du projet.

Il a été inventé dans les années 50 par la marine Américaine dans le cadre de la planification du programme spatial Polaris. P.E.R.T est un acronyme de quatre mots anglais. Les progiciels actuels d’assistance au management de projet sont basés sur la méthode P.E.R.T. Cette méthode est plutôt propre aux projets prédictifs.

Planning

Il s’agit de la présentation visuelle de la répartition d’activités dans le temps, avec mention éventuelle pour chaque activité d’un responsable, d’un (ou d’un ensemble de) livrable (s) et d’une date d’échéance.

Chaque niveau de pilotage doit disposer d’un planning adapté, global pour le Comité de Pilotage, détaillé pour l’équipe projet et spécifique pour les acteurs responsables de la coordination d’activités multiples. Le planning le plus global du projet est appelé macro-planning, ce dernier faisant partie intégrante de la fiche de cadrage.

Plan de communication

Il regroupe l’ensemble des actions de communication mises en œuvre dans le cadre du projet.

Les actions de communication étant spécifiques par nature, il est préférable de distinguer le plan de communication du planning global du projet. Il est sous la responsabilité du chef de projet, qui en assure la définition et la mise à jour. Le plan de communication a vocation à être un outil de pilotage à part entière.

RACI

Outil de gestion de projet complémentaire à l’organigramme des tâches, destiné à spécifier la nature des rôles et des responsabilités des différents acteurs, en distinguant pour chaque activité : les Responsables (ceux qui supervisent et pilotent), les Acteurs (ceux qui produisent), les Consultés (ceux qui apportent leur expertise) et les Informés (comme le nom l’indique).

Attention, la version présentée ici est en français ; dans la version anglaise, le sens des rôles R et A sont inversés : R pour Responsible = celui qui réalise la tâche et A pour Accountable = celui à qui le réalisateur rend compte.

Risque

Un risque est un événement possible, qui peut avoir une influence sur l’atteinte d’un objectif. Pour un projet, la notion d’objectif est à prendre au sens large, à savoir les dimensions QCD du projet et pas seulement le résultat (livrable) final.

Il peut s’agir d’une opportunité ou d’une menace selon que l’impact facilite ou non l’atteinte des objectifs.

Un risque se caractérise et s’évalue comme la combinaison d’une probabilité, conventionnellement appelée « Occurrence » et d’un impact, conventionnellement appelé « Gravité ». En convenant d’appeler « Criticité » l’évaluation d’un risque, on a : C = O x G. Un seuil d’acceptabilité étant fixé en fonction des caractéristiques propres du projet (à commencer par ses enjeux), tous les risques dont la criticité est supérieure à ce seuil doivent donner lieu à des actions de réduction.

Tolérance

C’est la marge sur le résultat (livrable) final du projet. La mobilisation de cette marge est de la responsabilité du chef de projet. Cette marge peut être de deux natures : marge sur le périmètre (distinction de ce qui sera livré ou pas) et/ou tolérance d’acceptabilité des résultats eux-mêmes (marges sur les spécifications des résultats).

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Les étapes d’un projet en management de projet

Jalon

Etape contractuelle du projet, qui doit donner lieu à une validation par le comité de pilotage de la livraison conforme d’un résultat attendu à une date fixée. Les jalons sont à définir dans la fiche de cadrage du projet.

Ce terme est souvent employé pour désigner de manière générique une étape particulière du projet, perdant ainsi le sens fondamental qui matérialise l’engagement du chef de projet vis-à-vis du commanditaire. Entre deux jalons, si on respecte le sens premier de ce terme, le chef de projet peut décider de la planification qui lui convient, sans devoir la faire valider par le commanditaire. On distingue ainsi le planning opérationnel, à la main du chef de projet et le planning stratégique (dates de début, de fin et jalons) à la main du commanditaire. Ce dernier planning est couramment appelé macro-planning et c’est ce macro-planning qui est intégré à la fiche de cadrage.

Phase d’opportunité

Phase initiale du processus global d’un projet. Son but est d’apprécier l’intérêt du projet. Comme l’appréciation d’un intérêt potentiel est lié aux moyens à consacrer, l’étude d’opportunité doit être complétée par une étude de faisabilité, qui aura pour but de savoir si l’on dispose des moyens nécessaires à la réalisation du projet.

Phase de cadrage

La première phase d’opportunité étant réalisée, cette phase a pour but la définition même du projet, qui se matérialise par la fiche de cadrage.

Phase de réalisation

La phase de définition étant réalisée et la fiche de projet validée, cette phase a pour but la production des résultats (livrables) attendus.

Phase de clôture

La phase de réalisation a délivré des résultats qui demandent à être validés durant une phase de clôture (dans certains domaines, on parle de « recette » et de « réception »). Le projet ne sera officiellement terminé qu’à l’issue de cette phase de clôture.

Les réunions dans le management de projet

Comité de pilotage (Copil en abrégé)

Il réunit autour du commanditaire l’ensemble des décideurs métiers spécifiquement concernés par le projet. Le comité de pilotage traite les alertes (menaces et opportunités) portant sur le respect QCD du projet, ainsi que sur les enjeux.

Chaque projet doit donner lieu à la constitution d’un comité de pilotage spécifique. Il n’est pas à confondre avec le comité de direction ou le comité exécutif, qui ont un périmètre de responsabilité global, incluant les autres projets et le fonctionnement courant des métiers. Sa fréquence de réunion est de l’ordre du mois, avec des écarts dans un sens ou dans l’autre pouvant être importants suivant les projets.

Réunions projet

Ce sont l’ensemble des réunions qui ponctuent un projet. Elles sont de trois types :

Réunions de lancement et de clôture, réalisées au début et à la fin du projet, qui sont officielles non périodiques.
Réunions rituelles : comités de pilotage et comités de projet (réunions de l’équipe projet), qui sont officielles et périodiques.
Réunions de travail : réunions organisées ad hoc pour traiter des problématiques opérationnelles, qui sont officieuses et apériodiques.

Réunion de lancement

réunion officielle marquant de démarrage effectif d’un projet. A minima, une réunion de lancement réunit : le commanditaire, le chef de projet et les membres de l’équipe projet.

Il peut être opportun d’élargir cette réunion à l’ensemble des parties prenantes du projet. L’ordre du jour de cette réunion s’articule autour de la fiche de cadrage du projet. En termes de communication, la réunion de cadrage est une réunion officielle de type « top down », animée au premier chef par le commanditaire.

Réunion de clôture

Réunion officielle marquant la fin d’un projet. Les acteurs concernés sont les mêmes que ceux de la réunion de lancement. Comme cette dernière, la réunion de clôture est une réunion symbolique pour laquelle il est important de marquer le coup. Cette réunion officielle pourra opportunément être accompagnée d’une réunion officieuse des acteurs projets, à vocation conviviale. La réunion de clôture marque la fin du mandat de l’ensemble des acteurs impliqués dans le projet.

REX

Retour d’expérience, appelé aussi RETEX dans certaines organisations.

Il est destiné à identifier les pratiques efficientes, destinées à être reproduites, ainsi que les difficultés rencontrées, qui sont l’occasion de progresser en découvrant de nouvelles pratiques.

Toute la problématique du REX est que le meilleur moment pour le réaliser est durant le projet (au plus près de l’action et de la réalité de terrain), alors même qu’un principe d’efficacité dans l’action est de s’attacher à réaliser ce qui a été décidé, conformément à un plan d’actions prédéfini. La réflexion est le meilleur ami de l’action quand elle la précède et son pire ennemi quand elle la remet en cause durant sa mise en œuvre. Il doit y avoir un temps pour la réflexion et un temps pour l’action et ces deux temps obéissent à des logiques différentes : l’action se murit lentement et l’action s’exécute rapidement.

Il faut donc savoir réaliser les REX justes nécessaires durant le projet pour l’améliorer durant sa réalisation et de réaliser par ailleurs un REX en fin de projet, pour en faire bénéficier les prochains projets. Ce sont deux objectifs différents qu’il est assez facile de confondre.

Questions timing dans le management de projet

Aléa

Evènement non prévu (à la différence des risques), susceptible néanmoins de se produire et d’impacter l’atteinte des objectifs QCD du projet.

Avancement

Avancement à une date donnée, c’est l’état des lieux des réalisations effectives (avancement planning) et des ressources engagées (avancement budget).

Cet état des lieux permet de mettre à jour le planning opérationnel (sans toucher aux jalons et à la date de fin), ainsi que le prévisionnel des engagements des ressources et d’en déduire d’éventuels risques à arbitrer. Les alertes qui ne remettent pas en cause les aspects QCD du projet sont arbitrées par l’équipe projet (on parle d’arbitrages opérationnels) et les alertes éventuelles qui remettent en cause les aspects QCD du projet sont arbitrés par le comité de pilotage.

Dans ce dernier cas, si le cadre du projet change, la fiche projet doit donner lieu à la validation d’un avenant formel et officiel qui modifie le référentiel du projet.

Chemin critique

Enchainement des tâches sans marge du projet (appelées tâches critiques). C’est l’enchainement le plus long du projet. Il détermine la durée minimale du projet, sans intégrer les risques et les aléas éventuels.

Délais

Par définition, un délai correspond à un intervalle de temps. À ce titre, un délai peut être défini sans précision de dates de début et de fin, car il correspond à une durée.

On peut par exemple estimer qu’il faudrait deux mois pour réaliser un travail (délai de réalisation), sans pour autant préciser le calendrier de ce travail. La notion de délai ne doit pas être confondue avec celle de charge.

Lissage

Mode d’optimisation d’un planning projet, ne remettant pas en cause le délai global de réalisation. Les pics de charge sont déplacés dans les périodes de moindre activité, en mobilisant les marges de tâches.

Marge libre

Marge pouvant être utilisée librement par une tâche, sans impacter d’autres tâches.

Marge totale

Marge dont dispose une tâche, sans décaler la fin du projet. Une tâche critique a une marge totale nulle.

Nivèlement

Mode d’optimisation d’un planning projet, impliquant un allongement du délai global du projet et donc un avenant à la fiche projet, devant être validé par le comité de pilotage.

Tampon

Marge de temps allouée au projet dans son ensemble. La mobilisation de cette marge est de la responsabilité du chef de projet.

Questions de ressources dans le management de projet

Budget

Terme employé pour identifier, évaluer et suivre l’ensemble des ressources mobilisées par un projet. Ces ressources qui représentent tous des efforts mis en œuvre dans le projet, peuvent être de trois natures :

RH = temps passés par les collaborateurs internes mobilisés, évalués le plus souvent en Equivalent Temps Plein ETP.
Euros = dépenses externes (ou éventuellement investissements) mobilisés sur le projet.
Logistique = moyens matériels appartenant à l’organisation, mobilisés sur le projet.

Charge

Mesure un volume de travail à produire pour réaliser une activité.

Habituellement, les charges sont évaluées en jours homme. Les charges ne sont pas à confondre avec les délais. Par exemple 10 jours homme peuvent être mobilisés sur 1 jour (10 personnes travaillent en même temps pendant 1 jour) et 1 jour homme peut être mobilisé sur 10 jours (1 personne réalise l’équivalent d’un jour de travail en charge, sur une période de 10 jours).

Provision

Marge de ressources allouée au projet dans son ensemble. La mobilisation de cette marge est de la responsabilité du chef de projet.

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