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Méthode agile : de quoi on parle-t-on vraiment ?

Par le 1 octobre 2021

Méthode agile, mode agile, agilité. On en entend parler tout le temps et partout. Mais peu savent vraiment de quoi il s’agit. Voici un guide pour tout comprendre de cette approche.

Pourquoi la méthodologie agile est née ?

L’organisation scientifique du travail, popularisée par Frederick Taylor et Henri Ford, part du principe que l’efficacité collective d’une organisation passe par la modélisation et la planification méthodique des activités. Le rôle du management hiérarchique est alors, principalement, de s’assurer que les activités sont réalisées conformément au plan établi.

Les démarches traditionnelles de management de projet, appelées également démarches prédictives, ont suivi cette approche. Selon cette idée, toutes les activités d’un projet peuvent être définies et planifiées à l’avance, et il suffit de suivre le plan pour réaliser son projet avec succès.

Sans remettre en cause cette approche, il est rapidement apparu, dès la fin du XXe siècle, qu’elle était peu adaptée au développement des applications informatiques.

En effet, l’approche traditionnelle du projet considère que le besoin des clients du projet peut être défini avec précision dès le début et n’évolue pas. Ce qui est vrai pour la construction d’un pont s’avère totalement faux dans le cas d’un projet à dominante informatique. Dans la plupart des cas le client est multiple, ne sait pas ce qu’il veut ou ne sait pas l’exprimer. Il peut aussi changer d’avis au cours du projet, en fonction de l’évolution de son environnement et de sa prise de conscience de ses besoins réels. Cela a conduit à de nombreux échecs, parfois très médiatiques, de grands projets informatiques incapables de tenir leurs objectifs de coût, qualité ou délais.

Le développement rapide de l’ère digitale a fini de convaincre les décideurs que l’approche traditionnelle de management des projets n’était pas adaptée.

L’approche agile est une réponse au besoin de maîtriser ses projets dans un environnement mouvant et incertain.

>>Lire aussi : Travailler en mode agile : les 10 erreurs les plus courantes

Définition de la méthode agile

Stéphane Pailler, expert en transition agile et formateur chez Cegos admet qu’il n’est pas aisé de donner une définition précise de l’agilité en entreprise. « La première chose à comprendre, c’est que l’agilité n’est pas une méthode », avance-t-il.

Si elle l’était, elle serait faite de règles bien précises à appliquer telles quelles. Mais ce n’est pas le cas.

L’agilité repose sur 3 principes :

1er principe de l’approche agile : Se focaliser sur la création de valeur

« L’agilité, c’est une façon de penser. Une manière d’aborder les problématiques de son organisation sous un autre angle, celui de la valeur,résume Stéphane Pailler. Cela veut dire travailler en se posant à chaque instant la question « qu’est-ce que je vais construire qui va apporter de la valeur à mon entreprise, au métier, à mes clients, aux utilisateurs, etc. ? » ».

« Par exemple dans la cadre d’un projet agile, nous allons nous autoriser à ne pas développer tout ce que pourrait attendre le client, mais uniquement ce qui apporte le plus de valeur », ajoute Emmanuel Chenevier, manager Offre et Expertise Management de Projet & Innovation chez Cegos.

Faire une transition agile dans son entreprise nécessite d’instaurer un environnement de travail unique, parfaitement adapté aux spécificités et aux besoins de son organisation. Le but ? Faciliter l’alignement et l’implication de tout le monde sur la création de valeur.

La préoccupation au cœur des approches agiles : réaliser un produit sur mesure qui optimise la valeur produite pour son commanditaire.


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2e principe de l’approche agile :  Chercher en permanence à améliorer ce que l’on fait

Améliorer la façon de travailler, les relations avec les clients, les outils, les échanges entre les services, les connaissances de chacun… Bref, une organisation agile ne se satisfait pas de ce qui fonctionne à peu près, mais cherche en permanence à aller vers le mieux. Une démarche qui s’applique à chaque échelon de l’organisation.

3e principe de l’approche agile :  Mettre l’humain au cœur de la démarche

Selon Stéphane Pailler, ce troisième point est même le terreau de l’agilité.

Il a été reproché au Taylorisme, à juste titre, de déshumaniser le travail. L’agilité remet l’humain au cœur de l’approche pour que chacun retrouve le sens du travail réalisé et le plaisir d’un travail en équipe.

Dans un environnement de travail agile, chaque membre de l’équipe a un véritable rôle et tous les acteurs de la production se sentent responsables et investis pour créer un produit apportant de la valeur.

Cela passe par une excellente communication pour fédérer, ce qui permet à chacun de comprendre si son travail est aligné avec la cellule agile (l’équipe en charge du produit) et donc de pouvoir agir en fonction. « On donne une direction à l’équipe, sans pour autant exiger de moyens et conditions pour y parvenir », reprend Stéphane Pailler.

« Cette responsabilisation de chacun est le principe de l’agilité qui demande le plus grand effort, affirme Emmanuel Chenevier. » Car il s’agit de se défaire complètement de certaines habitudes très ancrées en nous quand on a évolué pendant longtemps dans des organisations plus classiques. « Il s’agit de ne plus être dans le command and control. Le manager doit apprendre à lâcher prise car il ne contrôle plus le travail réalisé, mais doit s’assurer que l’équipe a les moyens de réaliser sa mission. Il n’y a plus d’indicateurs de mesure d’efficacité de production individuelle, mais une véritable assistance à la mise en place de l’agilité pour l’équipe. Il devient un appui pour être plus agile », développe Stéphane Pailler.

Qui peut travailler en mode agile ?

Si la réflexion sur l’approche agile a été menée au départ par et pour le domaine des développements informatiques, elle est bien transposable à tous les secteurs professionnels et tous les types d’organisation. En effet, l’agilité est une manière d’aborder des problématiques au travers de 3 principes universels, elle ne connaît donc aucune limite. On pourrait même en suivre les principes en dehors du domaine professionnel, pour aborder des problématiques personnelles !

De fait, même si faire une transition agile exige de se défaire de certaines habitudes, il n’est pas question de mettre à la poubelle tous les outils et toutes les recommandations issues des méthodes d’organisation traditionnelles.

Bien au contraire, on peut piocher dans les deux approches. Cela nous permettra d’être dans l’amélioration permanente. Car les outils ne sont que des customisations, ils ne changent pas profondément la manière de travailler.

« Quand on travaille avec une méthode classique, on établit un plan à l’avance. Avec l’agilité, on est dans une méthode empirique. Cela n’empêche pas d’utiliser des outils d’autres méthodes si ceux-là fonctionnent et ne freinent pas l’agilité », précise Stéphane Pailler.

« Dans tout projet, il y a des activités qui peuvent et qui doivent être prévues à l’avance. Par exemple, la commande de matériels à long délai d’approvisionnement, la construction d’infrastructures. Dans ce cas, les méthodes traditionnelles de planification et de suivi des coûts s’appliquent, reconnaît Emmanuel Chenevier. Inversement, on trouve également des activités qui couvrent des besoins difficiles à définir et mouvants. Dans ce cas une approche agile peut s’appliquer. On parle de plus en plus de démarches hybrides qui combinent au sein d’un même projet des techniques et des outils traditionnels et agiles.


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Un exemple pour comprendre la différence entre le management de projet agile et traditionnel

Stéphane Pailler nous propose un exemple théorique pour voir les différences entre un projet géré avec une approche traditionnelle et en mode agile.

« Vous êtes chargé de développer un nouveau parc d’attractions. Celui-ci peut être fait sur plan. Dans ce cas, vous définissez les attractions, les règles de sécurité, la gestion des files d’attente, le coût et les ressources nécessaires.

Vous allez explorer les moindres détails, pour bien faire le plan de votre parc d’attractions, mais ce plan n’est basé que sur des hypothèses : fréquentation des différentes attractions, dangerosité des attractions, coût de construction, délai, etc…

Une fois que vous avez tout étudié, vous allez lancer la construction, et à la fin du développement qui peut s’avérer très long, le parc est entièrement finalisé et le budget consommé, pour enfin être ouvert au public.

C’est un mode de développement basé sur la planification qui semble logique, rassurant. Cela donne l’illusion de maîtriser les parts d’inconnu : le thème sera-t-il toujours à la mode ? Les attractions phares et innovantes rencontreront-elles leur public ? Les services annexes sont-ils suffisants et répondent-ils aux attentes des visiteurs ?…

Quand nous travaillons dans du sur mesure, en approche empirique, c’est-à-dire en agile, nous avons une autre réflexion.

Nous définissons ensemble la vision du produit (le parc), la thématique, et quelle serait l’attraction phare. Nous discutons avec le client des points les plus importants pour lui et nous nous lançons tout de suite sur la construction d’une petite partie du parc.

L’objectif, c’est d’ouvrir rapidement le parc à un public-test, par exemple pour se rendre compte au plus tôt s’il faut plus de personnes pour gérer l’attraction, plus de publicité pour faire venir du monde, plus de décorations pour s’immerger dans la thématique, constater un effet de file d’attente, rajouter des services annexes…

« L’équipe projet doit se poser des questions en lien avec l’usage qui en est fait par les utilisateurs et ceux qui ont commandité le projet pour améliorer ce qu’ils viennent de réaliser », explique Emmanuel Chenevier. Faire du sur mesure, c’est se demander en permanence « qu’est-ce qui va apporter de la valeur à mon client ? ». Il s’agit aussi de l’impliquer pour construire une version améliorée de l’existant.

Dois-je créer une nouvelle attraction ou améliorer ce qui vient d’être fait ? Est-ce que je dois changer ma façon de construire pour être plus efficace ? Comment puis-je aider les personnes qui exploitent les attractions à mieux gérer le parc ? Ai-je une bonne perception de l’expérience utilisateur ? … 

Avantages de la gestion de projet agile

1er avantage : Proposer un produit plus rapidement

On peut proposer un produit beaucoup plus rapidement, puisqu’on peut se permettre de commencer avec un aperçu, sans que le produit soit fini. Ce qui compte, c’est d’apprendre si l’on crée bien la bonne chose, si celle-ci produit la valeur escomptée.

Une organisation agile est une organisation dans laquelle on n’attend pas d’avoir atteint la perfection pour commencer à faire vivre le produit, qu’il s’agisse d’un produit matériel ou immatériel.

2e avantage : Continuer à améliorer le produit

On peut continuer à améliorer le produit et la façon de travailler en continu.

On peut opérer des modifications progressivement. Rien n’est figé.

3e avantage : Faire du sur mesure

On propose un produit, ou un service, sur mesure. Il correspond exactement aux attentes du client et peut être très éloigné, in fine, du produit imaginé au départ.

>>Lire aussi : Management de projet : le vocabulaire et les définitions qu’il faut connaître

Inconvénients de l’approche agile en management de projet

« De nombreuses organisations pensent être agiles en appliquant des méthodes et des outils agiles comme le daily meeting, les sprints, etc., constate Emmanuel Chenevier. Cela représente un risque certain, car l’agilité est une approche, un état d’esprit, plus qu’une méthodologie et un ensemble d’outils. » L’agilité suppose une réelle autonomie des équipes et un mode de leadership basé sur la confiance. Vouloir l’efficacité de l’agilité avec un style de management command and control va générer dans les équipes un niveau de stress très élevé.

L’agilité, si elle est bien mise en œuvre, génère un niveau de performance élevé des équipes. L’équipe et l’organisation sont en perpétuelle recherche d’amélioration de productivité. Cette amélioration continue et le rythme périodique court des sprints agiles, de l’ordre du mois, peuvent conduire à une fatigue des équipes. Il est donc très important d’intégrer dans la vie de l’équipe des moments de respiration pour laisser le temps à l’équipe de souffler sous peine d’épuisement.

Enfin, il est vain d’appliquer l’agilité à tous les projets. Certains projets nécessitent une planification qui laisse peu de place à la flexibilité en raison des moyens engagés.

Comment choisir entre méthode prédictive et méthode agile ?

L’agilité s’oppose dans sa philosophie à la méthode prédictive, méthode d’organisation classique dans laquelle on travaille sur plan. L’une et l’autre ne sont pourtant pas comparables dans leur usage.

L’agilité permet une grande flexibilité et répond parfaitement par son approche empirique aux problématiques comportant beaucoup de parts d’ombre, d’inconnues techniques ou fonctionnelles. Elle nécessite une implication particulière du client (commanditaires, utilisateurs, …) pour se positionner en permanence sur la valeur produite.

Les méthodes classiques, (méthode prédictive, en cascade, etc.), permettent d’avoir une parfaite visibilité et maîtrise du projet lorsqu’il n’y a que peu d’inconnues, verrous techniques ou d’hypothèses faites sur le plan initial.

Il n’y a donc pas le bien et le mal, mais plutôt 2 approches différentes pour aborder des problématiques distinctes, chacune possédant un état d’esprit idoine.

Il est admis que l’agilité est particulièrement efficace quand le besoin est mal défini et que les moyens à mettre en œuvre pour satisfaire ces besoins sont peu connus. À l’inverse quand le besoin est bien connu et les moyens à mettre en œuvre bien maîtrisés, l’approche prédictive est adaptée. Entre les deux, le chef de projet choisira l’approche adéquate ou un mix des méthodes (méthodes hybrides) en fonctions des phases, des lots et des activités de son projet.


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Scrum, Kanban, Agile PM… : quelle méthode agile choisir ?

Il existe plusieurs frameworks qui sont des approches agiles intégrées permettant de gérer un développement, un projet ou un portefeuille de projets agiles à l’échelle de l’entreprise :

  • Scrum, Kanban, Scrumban (qui marie Scrum et Kanban) sont les méthodologies les plus courantes. Elles sont adaptées à des petites équipes de développement. Ces méthodes sont intégrées dans tous les frameworks existants.
  • Agile PM est une démarche plus globale adaptée à l’organisation d’un projet agile dans son ensemble.
  • Safe, Nexus, Spotify, Scrum Of Scrum, Disciplined Agile sont des frameworks destinés à mettre en œuvre l’agilité à l’échelle d’une entreprise et à faire fonctionner des équipes agiles de plusieurs centaines de personnes.

« Il s’agit de cadres de travail. Mais ce ne sont pas ces frameworks qui font l’agilité. Ce sont justes des véhicules pour devenir agile », déclare Stéphane Pailler.

Mener une transition agile ne se résume pas au choix et à l’application stricte d’un de ces cadres de travail. Mais on peut les utiliser comme inspiration, support, pour mieux comprendre et appliquer l’état d’esprit agile !

Conseils pour une transition agile

Pour mener une transition agile, il est recommandé d’appliquer une approche agile !

Comment débuter en approche agile

Commencez par mettre en œuvre la démarche sur un petit projet. Prenez bien garde, au-delà des méthodologies mises en œuvre, à insuffler autour du projet l’esprit agile et le mode de leadership adapté. Lorsque l’organisation aura appris, au travers de ce projet, à travailler en mode agile, vous pourrez étendre le nombre de projets concernés. Et ensuite aller vers de plus gros projets en prenant toujours soin d’adapter les modes de gouvernance et de management afin qu’ils soient en accord avec la philosophie agile.

Faire une transition agile est à la portée de tous, à condition d’accepter le changement. « Le principal frein à l’agilité c’est la résistance au changement liée à l’état d’esprit », explique Stéphane Pailler. Mais à partir du moment où l’on est motivé, il ne faut pas hésiter à se lancer, quitte à instaurer de l’agilité petit à petit.

Comment trouver le cadre qui convient à son équipe

Pour trouver le cadre de travail qui convient le mieux à votre équipe, il faut prendre en compte les spécificités de ce que vous êtes en train de construire et des forces en présence. Ainsi en étant agile, vous construisez une approche agile adaptée à ce que vous êtes et vos enjeux, au lieu d’appliquer une méthode bien rodée mais générique, et donc potentiellement inadaptée et pensée pour un produit totalement différent du vôtre.

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