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Arbitrage des risques stratégiques et communication adaptée

Par le 29 janvier 2020

Dans ce billet, nous considérons la notion de risques au sens le plus large, à savoir les menaces et les opportunités. Nous vous proposons de construire un outil d’analyse des risques stratégiques – c’est-à-dire des enjeux – simple, pratique et efficace.

Cet outil permet de bâtir une stratégie de communication pour l’ensemble des parties prenantes concernées par un éventuel projet, à commencer par les collaborateurs.
Il a vocation à être mis en œuvre durant la phase d’avant-projet, sous la responsabilité du commanditaire. L’objectif est de décider du lancement ou non d’un projet.

risques stratégiques

Qu’est-ce que l’analyse des risques stratégiques ?

Les risques d’un projet se situent à deux niveaux :

  • Risques stratégiques : ce qui est « en jeu » avec la réalisation ou non du projet.
  • Risques opérationnels : ce qui peut menacer ou faciliter l’atteinte des objectifs du projet.

Il existe une démarche et des outils pour identifier, suivre et piloter les risques opérationnels, issue de l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité). Nous ne reviendrons pas ici sur cette méthodologie, déjà abordée dans des billets précédents.

L’analyse des enjeux ayant pour objet l’appréciation de ce qui est « en jeu » au regard d’un éventuel projet revient à identifier les avantages et les inconvénients de réaliser ou non un projet.

Structurez votre outil d’analyse des risques stratégiques

La structure de l’outil est évidente :

Projet de type A

C’est la finalité du projet, c’est-à-dire « l’objectif de l’objectif ». Exemple : mettre en place un nouveau mode opératoire (objectif projet), afin d’accélérer le processus et de réduire les coûts de fonctionnement (finalité du projet : objectif de l’objectif).

Pour synthétiser, l’objet est ici l’analyse des perspectives de gains, résultats de l’atteinte des objectifs du projet.

Trop souvent, l’analyse s’arrête là (quand elle va jusque-là, car il y a souvent confusion entre les objectifs et les enjeux).

Projet de type B

Réaliser un projet et le réussir n’implique pas que des avantages. Il existe toujours des effets de bord, dommages collatéraux, effets indésirables, autrement dit des impacts. C’est toute la problématique de la conduite du changement. « Nul n’est à l’abri du succès ». Exemple d’un changement de mode opératoire : l’automatisation du processus pourra se traduire par des évolutions, voire la suppression de certains postes de travail. Les collaborateurs concernés seront personnellement impactés par ces changements et il sera important de les accompagner dans leur évolution professionnelle.

Projet de type C

Ne pas faire un projet devrait se justifier par une analyse globale des priorités. Arbitrer le lancement d’un projet oblige à arbitrer les priorités de l’ensemble des activités, que ce soit les autres projets ou les activités récurrentes.

Projet de type D

Les priorités étant établies, il faut assumer clairement que certains sujets ne seront plus considérés, pour un certain temps du moins, comme des problématiques, mais comme des réalités acceptées et assumées.

Pour l’exemple précédent : il peut être pertinent d’automatiser le traitement des 80% de flux standards du processus concerné. Pour les flux complexes, il faudra assumer des coûts et des délais plus longs.


Afin de comprendre en profondeur les situations, les caractéristiques et les contextes auxquels les projets sont confrontés, découvrez le Mastère Spécialisé® Management et Direction de Projets.


En conclusion

L’outil est maintenant complet :

En outre, nous pouvons observer que les besoins d’un projet n’est pas un tout indissociable (principe des approches agiles). Cet outil peut être appliqué au niveau des composantes des besoins et donc permettre de préciser le périmètre des projets lancés, en identifiant ce qui aura vocation à être inclus dans le projet et ce qui en sera exclu.

Les choix résultants devraient donner lieu à une communication stratégique globale auprès de l’ensemble des parties prenantes. La conduite du changement est ainsi élargie à la conduite des statu quo, afin d’amener chacun à prendre conscience d’une réalité globale aux multiples facettes.

Mettre sous le tapis tout ou partie de la réalité expose à des conséquences qui peuvent s’avérer irréversibles.

Toute analogie avec des faits de société contemporains, comme des questions climatiques par exemple, n’est évidemment pas fortuite.

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